Управленческое мастерство в современном мире

S: 4 912

В условиях нарастающей неопределенности современного общества целесообразно по-новому взглянуть на возможности и уровень управления тех людей, которые называют себя руководителями. Чем и как они управляют? Каковы методы их влияния на людей с позиций будущей целесообразности? Этим вопросам и посвящается данная статья.

Содержание страницы:

Зачем нужно чем-то управлять

На страницах нашего сайта вы можете найти лозунг «Управляй! или будут управлять тобой!». Действительно, суть управления – в оказании влияния – на ситуацию, на людей, на мир вокруг. И все люди, по существу, управляющие. Только одни – в меньшей степени, другие – в большей. Кто-то управляет только своим телом, а кто-то – и своими эмоциями, настроением. А кто-то – не только своим, но и мыслями и чувствами окружающих.

В зону управления выдающихся личностей входят заводы, пароходы, страны. А в зону скромных служащих входят микро-задачи и микро-ресурсы.

А каков масштаб вашей управленческой способности?

Какие методы и стили управления вы используете чаще?

Куда следует стремиться, развивая свой управленческий потенциал?

Стили управления и их характеристика

Стиль управления — наиболее часто используемый тем или иным руководителем способ воздействия на сотрудников для достижения ими определенных результатов, нужных организации.

Стиль управления — является сочетанием:

руководящей работы (инструктирование, что и как делать,
внимательное наблюдение и контроль за исполнением)
работы по содействию (слушать исполнителя, поддерживать
его усилия и привлекать его к процессу принятия решений).

Основные стили управления, характеризующие уровни развития руководителя, приводятся в нижеследующей таблице.

Таблица

Стиль управления	Краткая характеристика
Патриархальный, семейный	Неформальные отношения, основанные на почитании старейшин
Авторитарный, ручное управление	Основан на принуждении людей к какой-то деятельности определенными нормами властного регулирования
Регулярный менеджмент	Базируется на официально прописанных процедурах и регламентах
Самоуправление	Нацелен на максимальное развитие самодисциплины и самоконтроля
Творческий, интегральный	Связан с формированием благоприятного психологического климата в коллективе, поддержанием инициатив
Мудрый	Приоритет осознанности и компромиссам

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В настоящее время существует большое количество теорий и разработок зарубежных специалистов, посвященных различным проблемам менеджмента, причем, многие из них стали уже классическими.

Получила, например, широкое распространение теория «грида» или «решетки менеджмента» (от английского «grate» — решетка). Она проста и построена на основе сопоставления двух различных ориентаций руководителя — на человеческий фактор и на производственные задачи. Наиболее известной является управленческая решетка Р. Блейка Дж. Моутона, которая дает возможность оценить стиль, характер и уровень управления на предприятии.

В зависимости от степени ориентации управленца на каждый из указанных факторов, авторы выделили пять стилей управления:

Стиль, соответствующий точке 1.1. — «невмешательство»;
Стиль, соответствующий точке 1.9. — «теплая компания»;
Стиль, соответствующий точке 5.5. — «золотая середина»;
Стиль, соответствующий точке 9.1. — «задача»;
Стиль, соответствующий точке 9.9. — «команда».

Основные варианты положения на «управленческой решетке» описываются следующими характеристиками:

1.1. Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

1.9. Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название «управление в духе загородного клуба».

9.1. Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди — это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом «результат — это все». Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

9.9. Данное положение на «управленческой решетке» характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников. Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

5.5. Руководитель, которому отводится данное положение в «управленческой решетке», проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Авторы «решетки» исходили из того, что благодаря правильно организованному обучению и созданию побудительных мотивов, менеджеров можно сориентировать на оптимальный стиль управления, который соответствует точке 9.9. («команда»). К сожалению, а может быть, и к счастью, человек, в том числе и занимающийся менеджерской деятельностью, — не чистая доска, на которой можно писать, что угодно, даже с благими намерениями.

Каждый менеджер, в зависимости от его типа личности, тяготеет к тому или иному стилю управления, и методы социоанализа позволяют проводить четкую дифференциацию разных стилей. Менеджеры с развитыми признаками логики и сенсорики в большей степени настроены на волюнтаристские методы руководства, одновременно уделяя внимание материальным стимулам для своих работников и отлаженности производственного процесса.

Наличие этики и сенсорики как сильных качеств говорит о меньших авторитарных склонностях, большей гибкости в управлении, склонности к популизму, ориентации на социальные программы в ущерб производству. Этика в сочетании с интуицией у менеджера говорит о его тенденции доверять своим подчиненным, пренебрегая контролем и дисциплиной, о делегировании большинства своих полномочий заместителям, неумении вести конкурентную борьбу на рынке, недоучете значения стимулов в работе.

Логика и интуиция в качестве доминирующих признаков менеджера побуждают его отдавать все свои силы и силы своих сотрудников целям предприятия, отодвигая на задний план условия труда и отдыха, материального вознаграждения. Такой руководитель ценит людей за их умение выдвигать ценные идеи и предложения, склонен сам консультироваться со своими заместителями при выработке управленческих решений.

Управленческое мастерство Владимира Тарасова

Из многочисленных публикаций и выступлений автора можно создать следующий концентрат управленческих инструментов и этапов:

Персонифицированное управление. На этой ступени «начинающий» руководитель добивается того, чтобы его слушались все, даже родственники и друзья, находящиеся в подчинении.
Управление ролями. Здесь руководитель создает роли и правила для них, организационно-распорядительную документацию.
Управление на командном уровне. Поняв, что на все случаи жизни правила не напишешь, руководитель создает нормативно-командную систему. На смену или, скорее, на место «недостающих» правил приходят принципы.
Иррациональное управление. Осознав, что управление осуществляется людьми, на которых рациональные аргументы и доводы не всегда действуют, дополняет арсенал своих управленческих действий иррациональными поступками, которыми задает ценности.
Управление обучением. На этой стадии руководитель не столько дает поручения, сколько, задавая правильные вопросы, побуждает подчиненных думать, мыслить, принимать самостоятельные решения. Очень похоже на использование в управлении коучингового подхода.
Управление в дистанционном режиме. К этому этапу приходит руководитель, скорее собственник, который хотел бы сократить непосредственное участие в управлении, как минимум — в оперативном. Он хочет, чтобы его подчиненные могли сами справляться с большинством бизнес-задач.
Акцептационный уровень. Сюда попадают руководители, у которых, в том числе благодаря их собственному развитию и стараниям, подчиненные справляются с делами и даже вопросы не задают. По некоторым ключевым решениям они приносят руководителю предложения с вариантами решений, которые достаточно аргументированы и проработаны, из которых нужно выбрать или отвергнуть нужное.
Мифологический уровень. На этом уровне руководитель поддерживает легенду о своем существовании. Процессы и люди работают, ценности живут, а легенда поддерживает эту «движуху». Но самого создателя уже давно никто не видел, однако в организации «витает его дух», наполнивший ценностями культуру организации («Великий и могучий Гудвин»).

Спиральная динамика и искусство управления

Определенные уровни развития системы организационного управления и ее основного автора – руководителя/менеджера/ лидера – хорошо отражены в современной модели спиральной динамики. Спиральная динамика «выросла» из теории профессора Клэра Грэйвза, который изучал развитие биопсихосоциальных систем: людей, команд, организаций, сообществ (от местных и локальных, до стран и человечества). Поэтому спиральную динамику можно «приложить» к рассмотрению развития не только в коммерческих организациях, но и в структурах большего масштаба.

В спиральной динамике выделяют несколько уровней развития управляемости:

Фиолетовый уровень

Небольшой «семейный бизнес». Сотрудников немного, все знают друг друга в лицо. Семейная пекарня или магазинчик в небольшом городке, куда еще не добрались торговые сети. Руководитель – отец, старейшина, естественный авторитет, автор бизнес-идеи. Он не приказывает, не дает указания, а вежливо просит сделать ради общей пользы.

Красный уровень

Бизнес подрос. У руководителя «вырастает» собственное Я, почувствовавшее свою силу и результативность ее применения. Эта сила начинает применяться не только к внутренним, но и к внешним контрагентам. Складывается принцип единоначалия, который предполагает ручное управление всем и всеми.

Синий уровень

На определенном этапе экстенсивного роста организации рук на ручное управление у руководителя перестает хватать. Создается структура – стройная иерархия, правила и процессы. Все максимально документируется. Если процессы и правила написаны «с умом», организация может стабильно расти и успешно справляться с внешними вызовами. Руководителей в такой организации уже много, каждый управляет в четко обозначенной зоне ответственности.

Оранжевый уровень

Рынок и развитие организаций устраняют дефицит товаров и услуг. Клиенты начинают выбирать между производителями, все рыночные системы (регулирующие, финансовые, налоговые) усложняются, стабильность улетучивается. Приходит понимание, что в изменчивом мире на все ситуации правил не напишешь. Начинают выигрывать те управляющие, которые играют и жонглируют правилами, успешно отвечая на вызовы рынка. Вместо жестких регламентов вводятся общие принципы управления и стратегические установки. Иерархии не пропадают, но в них начинают развиваться горизонтальные связи, проектный подход. Матричные системы управления требуют руководителей со стратегическим масштабом мышления.

Однако «оранжевые» гонки за успехом, материальными благами, статусом все чаще приводят к профессиональному и психологическому выгоранию людей, даже достигших серьезных высот. Серьезные конкурентные битвы создают глобальные гуманитарные, социальные и экологические проблемы.

Зеленый уровень

Многие «продвинутые» управленцы начинают «замедляться», заглядывать внутрь себя, задумываться о смысле жизни. Ищут новые формы организации бизнеса, основанные на смысле и осознании ответственности перед всеми стейкхолдерами. К стейкхолдерам бизнес начинает относить кроме владельцев бизнеса и клиентов также людей, работающих в компании, поставщиков и партнеров, местные и глобальные сообщества, окружающую среду. В качестве организационных форм используются неиерархические структуры, например, самоорганизующиеся команды. Побеждает идеология Agile, основным механизмом принятия решений становится консенсус. На зеленом уровне начинает активно использоваться самоуправление.

Желтый уровень

Его существенным отличием является понимание и принятие «права на жизнь» всех предыдущих уровней развития. Управленцы воспринимают организацию, как живой организм, в котором взаимодействуют разные функциональные «клеточки», люди или подразделения. Работники вносят свой вклад в достижение целей организации, не предавая своих личных убеждений и устремлений. Возникают холархии – естественные иерархии роста. Холократии и Организации осознанного развития хорошо описаны Робертом Киганом и Лейзой Лайхи в книге «Культура для каждого». Руководители, находящиеся на этом уровне развития, могут естественно коммуницировать с людьми из разных уровней на их языках. Их влияние основано на трех основных принципах: вежливость, открытость, неформальное лидерство.

Бирюзовый уровень

Это уровень развития, на который, по-мнению специалистов, не забралась еще ни одна организация, а доросли до него лишь очень немногие люди. «Бирюзовые организации» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» управляются с помощью мудрых наставников-коучей, имеют динамический баланс интересов всех участников процесса, характеризуются благожелательной и креативной внутренней и внешней средой. Они находятся в гармонии с миром, принимают решения на основе консенсуса, базируются на высоких ценностях и духовной миссии бытия.

Сравнительная таблица уровней развития управления организацией

Соответствие различных подходов к измерению уровней/масштабов управления приводится в следующей таблице: