Часть 3. Определить свою роль, Успех – дело личное, Марина Мелия

S: 2 107

Марина Мелия

Успех – дело личное: как не потерять себя в современном мире

конспект подготовлен Ксенией Сорокиной

Часть 3. Определить свою роль

Содержание страницы:

Глава 22. Почему манипулятор всегда проигрывает?

Есть два подхода к управлению людьми. Первый — мы побуждаем другого делать то, что отвечает не только нашим интересам, но и его собственным (опираемся на сильные стороны человека, он получает все, на что рассчитывал). А второй подход — мы вынуждаем другого делать так, как нужно нам (используем его слабости — манипулируем им).

Где у него кнопка? В наше время многие стремятся найти простой и быстрый способ управления людьми. Считается что манипулятор — это победитель, он получает все, что хочет. А люди, которых он использует — марионетки. Поэтому лучше манипулировать, чем быть объектом манипуляций.

Побочные эффекты.

Симметричный ответ. Отношения — вещь симметричная. Если постоянно соревнуешься, обязательно найдётся соперник, который положит тебя на лопатки. Обычно это бывает кто-то из ближайшего окружения, а «час расплаты» наступает в тот момент, когда меньше всего ждёшь.
Ни любви, ни дружбы. Многие думают, что можно разделить людей на тех, кого используешь, и тех, к кому относишься по-другому. Но это не так. Манипулятивные отношения устанавливаются со всеми, даже с близкими. В конце концов манипулирование становится образом жизни. Каждый из нас хочет, чтобы его любили и принимали таким, какой он есть. Но это нельзя удовлетворить, прибегая к манипуляциям.
Тайное становится явным. Каждый манипулятор думает, что он самый умный. Но многие люди давно приспособились, они знают, как можно его обойти и переиграть. Даже если люди не осознают, что их используют, они это чувствуют. Создаётся напряжение, из-за которого близкие люди отдаляются/ уходят. Построить долгосрочные отношения получается только с теми, кто добровольно и осознанно включается в игру, преследуя собственные интересы.
Кругом враги. Мы часто судим людей по себе. С таким ощущением опасности приходится выверять каждый шаг и действовать максимально осторожно. Восприятие заставляет видеть вокруг только соперников: доверять нельзя никому, страшно потерять хватку.
Выйти в тираж. Когда человеку удаются несколько манипулятивных хода, он начинает их повторять. Шаблоны и отработанные приёмы становятся ограничителем развития и тормозят креативность. Становится невозможно достичь высот и реализовать свой потенциал. Пытаясь обмануть других, манипулятор обманывает сам себя. Это плата за циничное отношение.

Глава 23. Чем опасна роль спасителя?

Сейчас мы с вами рассмотрим знаменитый треугольник Эрика Бёрна «Жертва – Тиран – Спаситель».

Действие первое	Руководитель — Жертва ищет Спасителя, на которого можно скинуть всю ответственность и проблемы. Спаситель должен «приструнить» Тирана.
Действие второе	Спасатель незаметно входит в роль Тирана, освоившись на новом месте. Тиран становится Жертвой, а Жертва становится Спасателем.
Действие третье	Роли опять меняются и тот, кто был вначале Спасателем – стал Жертвой, а кто был Жертвой – стал Тираном.

Как распознать ситуации, в которых нас призывают «быть третьим»? Как увидеть устоявшийся тандем, с которым лучше не вступать во взаимодействие?

Осторожно, тандем!

Эмоции, а не дело. Решение любых деловых и рабочих вопросов должно происходить без вмешательства со стороны эмоций и чувств. К сожалению, очень часто происходит наоборот и вместо решения задач идёт выяснение отношений.
Взаимозависимость вместо доверия. Очень часто отношения у людей зависимы на страхе потерять друг друга; все пытаются всячески избежать разрыва. В этом случае мы не говорим ни о каком доверии или дружбе. Люди остаются вместе, потому что много лет знакомы и псевдо – доверяют друг другу.
Приглашение Спасателя. Приглашённый человек на роль Спасателя со временем перейдёт в роль Тирана и злодея, а далее закономерно станет Жертвой. Спасателя приглашают для баланса и равновесия между отношениями двух других людей в коллективе.

Обмен ролями. Существуют треугольники другого типа, где роль Спасителя поочерёдно переходит от человека к человеку. Такой тип треугольника закономерен в семьях, где не нужно приглашать Спасателей со стороны. Чаще всего в таких отношениях ничего не меняется и остаётся на прежнем уровне, а все попытки помочь закончатся провалом.

Как выбраться из капкана?

Осознать свою роль
Понять свою психологическую выгоду
Обозначить границы
Выйти из игры

Глава 24. Когда женщина платит…

Часто в семье происходит момент, когда женщина двигается быстрее по карьерной лестнице, чем мужчина. Это является настоящим испытание для любой пары.

Добытчик, защитник, лидер. Ещё с древнейшей истории мы знаем, что мужчина брал на себя ответственность главы семьи. Он являлся опорой, гарантом стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Мужчина должен был всегда контролировать ситуацию. Все лидерские роли, занимаемые мужчиной, давали ему беспрепятственно быть главным, по крайней мере в своём доме.

Женские игры. В современном мире женщина пытается взять на себя некоторые обязанности не только в бизнесе, но и в семье. Женщина становится более независимой и занятой. В каждой семье вопрос «Кто главный?» решается по-своему; вот несколько возможных негативных сценариев:

Хозяйка	Женщина начинает обесценивать мужчину, при каждом удобном случае упрекая мужчину в этом. Постоянно говорит о своих заслугах перед семьёй, принижая его.
Командир	Деловая женщина может обращаться с мужчиной как со своим подчинённым, даже интонацию подбирает соответствующую.
Сама себе голова	Женщина сталкивает его с лидерских позиций, отказывает ему в роли сильного мужчины, на которого всегда можно положиться. Это не значит, что она хочет становиться лидером в семье, просто именно того требуют обстоятельства и поступки мужчины. С другой стороны, когда мужчина проявляет инициативу, она рубит на корню все его попытки и начинания.

Мужской ответ. Мужчина пытается отыграть свою роль «главного» в семье, но чаще всего это приводит к конфликтам и даже разрыву отношений.

Обесценивание: растёт потребность в самоутверждении за счёт чего-либо или кого-либо. Заканчивается это банальными придирками. Он обесценивает все её поступки, не придаёт значения её успехам, ставит под сомнение её женскую привлекательность.
Гиперконтроль: мужчина, потеряв материальные рычаги контроля не может в чём-то ограничивать и запрещать женщине. Потеря контроля приводит к гиперкомпенсации – претензиям, слежке.
Саботаж: оспариваются любые инициативы жены или наоборот возникает пассивное принятие всех предложений и подавленная агрессия.

Программа минимум. Деньги катализируют разногласия. В этом случае необходимо вместе подумать, как сделать так, чтобы деньги объединяли, а не разделяли?

Играть свою роль
Не путать дом с офисом
Уважать статус партнёра
Создавать инвестиционный климат

Глава 25. Что такое эмоциональная зависимость и как с ней бороться?

Что такое эмоциональная зависимость? Что отличает поведение эмоционально зависимых людей?

Отличительные черты:

— «Другим на пользу, себе во вред». Такие люди чаще действуют себе в ущерб. Берут много работы на себя, не отказывают в просьбах, рассказывают лишнее. Все это делается для того, чтобы произвести впечатление на окружающих и заслужить одобрение людей со стороны. Такая зависимость от чужого мнения чаще всего приводят к разочарованию. Далеко не все и всегда готовы оценить такую самоотверженность и преданность делу.

— «Смотреть на себя другими глазами». У эмоционально зависимого человека часто не сформировано представление о себе, его самооценка всегда зависит от оценки окружающих. Он всегда хочет предстать перед другими в выгодном свете. У такого человека нет понимания своих сильных и слабых сторон, поэтому он ориентируется на мнение окружающих.

— «Только бы любили». Постоянно испытывая страх и озабоченность, как нас воспримут, мы отдаём другим право решать, как нам жить и что делать. Мы становимся легко управляемыми, когда чувствуем, что нравимся окружающим. Также стараемся подстроиться под человека, пытаемся угадать, что хочет другой, чтобы взамен получить признаний и восхищение.

— «Всё на свой счёт». Такой человек принимает все близко к сердцу и пытается найти в других своё отражение. Ему кажется, что всё имеет к нему отношение – не прямое, так косвенное. Принимает на свой счёт любые слова, действия, каждый поворот головы. Такие люди концентрируются на негативных ситуациях, в которых чувствовали себя обиженными – и были не на высоте.

Семь шагов к свободе.

Разобраться в деталях (вспомнить поступок, о котором жалели; чем лучше мы поймём мотивы, которые двигали нами тогда, почему мы так поступили, то в следующий раз мы попытаемся удержаться от ненужного поступка);
Сформировать самооценку (эмоционально зрелым человеком управляют внутренние критерии оценки, а не внешние);
Не ждать оценок от других (любая зависимость – это попытка жить за счёт чужих ресурсов; невозможно и совершенно не нужно нравиться всем; мы сами должны понимать, что нам нравится в себе, а что нет, независимо от мнения «аудитории»);
Найти внутренние стимулы (распознавание собственных потребностей и желаний; надо искать то, что нас питает и поддерживает);
Сохранить своё «я» (с одной стороны быть открытыми, а с другой – оставаться самим собой);
Принять себя (спокойно относиться к своим действиям и своему мнению, мы не можем угодить всем и быть хорошими для всех);
Отделить себя от других (мы не обязаны испытывать один и те же эмоции с другими людьми; нужно учитывать свои и чужие потребности и чувства).

От зависимости к ответственности. Быть ответственным за самого себя – значит понимать, что наши чувства в большей степени зависят от собственных мыслей, убеждений и поведения.

Глава 26. Как доверять с умом?

Без доверия не может быть никакой совместной работы. На самом деле часто происходит борьба за интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживания и т.д.

Всё в меру! Без доверия обойтись довольно сложно. Если люди чувствуют взаимное доверие друг перед другом, то они чувствуют себя комфортно, спокойно и уверенно. Здесь необходимо правильно понимать, кому можно довериться полностью, а кому степень доверия нужно дозировать.

Тайна состава. Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят в течении определённого времени. Условно можно выделить три стадии формирования доверия: стадия расчёта, стадия опыта, стадия тождества.

Завышенные ожидания. Абсолютное доверие рождает завышенные ожидания и неизбежные разочарования и конфликты. Любое доверие должно где-то заканчиваться, у него есть естественные границы.

Последствия абсолютного доверия.

Паровозные бригады
Зайцы и т.д.

Коэффициент доверия. Только умное доверие даёт стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Умное доверие связано с внутренней установкой; оно знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив её на тех, кому мы доверяем.

Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?

Доверие и контроль – противоположные друг другу действия. Скорее всего, это взаимоисключающие понятия: либо мы контролируем и не доверяем, либо доверяем, но не контролируем.

Типы компаний:

Казарма — тотальный контроль среди руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам (вводятся штрафы, электронные пропуска, всё регламентировано, жизнь расписана по минутам). Здесь приветствуется диктаторский стиль управлением компанией и сотрудниками. Установлена жёсткая система оценок и проверок; наказаний. Главный плюс – предсказуемость и стабильность, минус – такая система работает только в тех случаях, где нужно работать по отлаженной схеме и механизму, где не нужно придумывать пути решения к поставленным задачам и не нужно рисковать. В такой системе не учитывают индивидуальность сотрудника, ко всем одинаковые требования.
Коммуналка – включает в себя полное недоверие и бесконтрольность действий. Есть возможность использовать нестандартные подходы к работе – это плюс. Но при этом сотрудники не понимаются, что от них требуется, никто не знает, как оценивается их работа. В таком типе компаний степень недовольства и недоверия между работниками превышает нормальный уровень комфортной работы; страдает дисциплина, нет никакого контроля сверху со стороны руководства. С точки зрения продуктивности – это самый худший тип организации.
Семейка – сочетание минимального контроля и максимального доверия. Но необходимо понимать, что дружеская обстановка не является гарантом успешности компании. Главный минус семейки в том, что нет главного руководителя, который поведёт остальных сотрудников за собой. Перейти от семейки к грамотному и эффективному управлению очень сложно.
Команда — высокая степень доверия и высокая степень контроля. Функции и задачи каждого сотрудника чётко обговорены и обозначены. Руководство часто получает отчёты, по которым можно контролировать работу своих сотрудников. Такой тип организации хорошо подходит для решения сложных и объёмных задач. В таких компаниях рождаются новые идеи, процесс идёт строго по плану, а уровень комфорта превышает все ожидания.

Как поженить доверие и контроль? Существуют определённые закономерности, поняв которые, мы сможем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю.

Очертить границы компетентности (правильно организовать работу для каждого сотрудника);
«Затвердить» показания эффективности (чётко описать сотрудникам, каких результатов от них ожидают, как в командном, так и в личном зачёте);
Проводить работу над ошибками (необходимо культивировать атмосферу доверия и безопасности, для того, чтобы сотрудники и руководитель не боялись совершать ошибку и могли спокойной показать слабость и незнание без боязни быть осмеянным или униженным, а постоянный анализ своей деятельности поможет достичь высоких результатов);
Подобрать индивидуальную меру доверия и контроля (разных сотрудников в компании необходимо по-разному контролировать; каждому сотруднику требуется индивидуальный подход);
Создать «островки неформального общения» (лёгкая моральная и физическая разгрузка на протяжении всего рабочего дня очень важна для сотрудников компании);
Избавиться от циников;
«Держать руку на пульсе» (мы спокойно реагируем на контроль, когда уверены, что нам доверяют, чем на отсутствие контроля, когда знаем, что доверия к нам нет; руководитель всегда ответственен за результат каждого сотрудника – он должен контролировать весь процесс, при этом дав понять сотруднику, что ему доверяют).

Глава 28. Как завоевать доверие?

В новом коллективе с самого первого дня необходимо не просто адаптироваться к новым условия работы и коллегам, необходимо стать частью команды.

Внести аванс. Нельзя обесценивать личную инициативу. Приходя в новый коллектив необходимо не только выслушать сотрудников, которые работали дольше, но и довериться им в решении каких-либо вопросов. Необходимо сделать «первоначальный взнос» в банке кредита доверия.

Стать членом ин-группы. Люди, которых связывают не только рабочие отношения, но и эмоционально-доверительные с большей долей вероятности достигнут успеха в рабочих делах. Они реже спорят и ссорятся, избегают конфликтов, но каждый остаётся при своём мнении. В такой группе обязательно нужно распределить роли и зоны ответственности. Это усиливает рациональную составляющую доверия. Для развития таких коммуникативных навыков необходимы реальные успехи команды.

Пережить вместе. Необходимо пережить сложные моменты вместе и успешно с ними справиться.

Открыться. Доверие – это открытость и готовность быть зависимым от других в ситуации неопределённости.

Говорить прямым текстом. Мужественное обращение к неприятным темам – одно из обязательных условий доверия. Если вы работаете в одном коллективе, то все рабочие вопросы должны решать на месте незамедлительно. Любой вопрос, отложенный в долгий ящик, в будущем может стать головной болью всей организации. Не стоит стесняться спрашивать и задавать вопросы.

Учитывать интересы других. Необходимо строить долгосрочные, доверительные и взаимовыгодные отношения.

Вкладываться в доверие. Доверие нужно взращивать постоянно, несмотря на разочарования и проблемы. Завоевать доверие невозможно без того, чтобы не вкладываться в него. Конструктивное решение проблемы и её обсуждение поможет сгладить острые углы и восстановить оптимальные комфортные условия в коллективе.

Полное содержание книги

Часть 1. Понять себя и другого

Часть 2. Выйти с честью из трудной ситуации