Прогнозирование бюджета: постановка непрерывного и сквозного управления

прогнозирование бюджета

Постановка сквозного прогнозирования бюджетов

Среди задач экономического прогнозирования самой важной в краткосрочном плане является задача установления предполагаемых поступлений и выплат предприятия на определённый период, а также выявление дефицита финансовых ресурсов и возможных форм его покрытия. Эта задача иначе называется бюджетированием. Её решение невозможно без постановки непрерывного и сквозного, охватывающего все структурные подразделения предприятия, прогностического управления всеми доходами и расходами.

Данная статья предназначена для тех, кто хотел бы научиться прогнозировать бюджеты. И она касается не только финансовых работников какой-либо организации, но и практически каждого человека. Дело в том, что подходы к прогнозированию одинаковы, что для предприятия, что для семейного или индивидуального бюджета.

Сущность бюджета и бюджетирования

Бюджетирование – это такая форма управления денежными потоками, которая предполагает планирование и контроль всех доходов и расходов любого хозяйствующего субъекта, будь то предприятие или человек, его семья, а также это касается государственного или региональных бюджетов. В нашей статье мы сделаем акцент на бюджетировании в организации, хотя принципы и подходы носят общий характер для всех перечисленных выше субъектов. Соответственно бюджет – это результат бюджетирования.

Понятно, что прежде чем планировать бюджет, необходимо сделать прогнозные расчёты по пессимистическому и оптимистическому вариантам бюджетов. Именно между ними потом можно будет сделать осознанный выбор планового решения бюджета.

Следует отметить, что доходные, а особенно – расходные статьи складываются на всех уровнях жизнедеятельности предприятия, начиная с основных цехов, вспомогательного (обслуживающего) производства и заканчивая высшим менеджментом, расходами на коммерческие и представительские цели. Только сбалансированное, скоординированное управление входными и выходными денежными потоками может обеспечить устойчивую платёжеспособность и стабильную деловую активность любого предприятия.

Само понятие «бюджет» в этой трактовке представляет собой не просто привычную многим экономистам смету доходов и расходов, но, в большей степени, интеллектуальный продукт команды финансовых менеджеров, связанный с комплексным финансовым проектированием многоуровневой экономической системы. Составление бюджетов связывается с постановкой мысленного эксперимента по согласованию денежных потоков во всех сферах деятельности предприятия в тесной взаимосвязи с выработанной миссией и стратегией.

В этой связи нельзя не согласиться с Д. Шимом, который указывает, что бюджетирование – это распределённая система согласованного управления деятельностью подразделений организации. В начале отчётного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других операций в наступающем периоде. В конце – он играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям от плана.

Из истории бюджетирования

Сама технология бюджетирования зародилась в 60-е годы ХХ столетия в Министерстве обороны США. В дальнейшем бюджетирование превратилось в необходимый инструмент управления финансами на уровне большинства крупных корпораций практически во всех развитых странах.

 В настоящее время бюджетирование как прогнозирование и планирование доходов и расходов широко применяется также и в сфере малого и среднего бизнеса. Кроме того, оно нашло широкое распространение не только за рубежом, но и в России.

Конечно, конкретные форматы текущего управления финансами имеют огромное разнообразие. Поскольку нормативных документов по бюджетированию нет, каждый хозяйствующий субъект разрабатывает свою форму доходов и расходов, отражающую его специфику. По-разному распределяются общефирменные коммерческие и управленческие расходы. По-разному группируются конкретные и обобщённые статьи издержек.

Но конечный результат бюджетирования повсеместно – это прогноз или план сводного, или генерального бюджета предприятия, который состоит из трёх важнейших форм: баланса доходов и расходов, баланса поступлений и платежей, структуры активов и пассивов. И поскольку выходные документы в отчётном варианте регламентируются налоговой системой, то и конечный результат прогнозирования имеет практически единую форму. Её можно назвать полной финансовой моделью предприятия.

Поэтому постепенно развитие бюджетирования привело к осознанию единых принципов и подходов в прогнозировании доходов и расходов любого хозяйствующего субъекта.

Единые принципы бюджетирования

Независимо от масштаба, отраслевой принадлежности и организационно-правовой формы предприятия, современное внутрифирменное бюджетирование базируется, в сущности, на одних и тех же принципах. К ним можно отнести принципы целесогласования, приоритетности, причинности, ответственности, стратегичности и принцип достижимости бюджетов.

Так, принцип целесогласования предполагает активные коммуникации в любой экономической системе как «сверху вниз», так и «снизу-вверх» по её иерархической структуре. Другими словами, директор предприятия, например, не может грамотно управлять финансами без информации и бюджетов, которые ведут его исполнители, причём на самых «низших» уровнях управления. А нижний «слой» управленцев, в свою очередь, не может без общего «стратегического взгляда» директора. Директор и его многочисленные подчинённые в фирме связаны так, как связана центральная нервная система с периферийными нервами в любом живом организме.

Принцип приоритетности обязует использовать дефицитные ресурсы, прежде всего, в приоритетных, наиболее выгодных для экономической системы, направлениях.

Принцип причинности бюджетирования предполагает, что каждая структурная единица предприятия может прогнозировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.

Принцип стратегичности предполагает приоритетность глобальных, долгосрочных целей той или иной экономической системы над текущими и оперативными целями, а также приоритетность общих целей предприятия над частными целями и задачами его структурных подразделений.

Принцип достижимости бюджетов говорит о том, что на любом уровне управления необходимо ставить лишь реальные финансовые цели. И эти реальные цели находятся между пессимистической и оптимистической оценкой бюджетных статей.

Центры финансового прогнозирования

Реализация данных принципов на практике предполагает качественно-новый уровень осознания внутреннего строения предприятия. Наряду с организационной и функциональной структурой устройства фирмы становится необходимым определение её финансовой структуры. Финансовая структура предполагает систематизацию всех хозяйственных подразделений предприятий с точки зрения их экономических полномочий и границ финансовой ответственности.

 Так, некоторые подразделения связаны с конечной реализацией продукции (услуг) и должны отвечать, прежде всего, за уровень доходов предприятия в целом. Их называют Центрами доходов. Подразделения, функционирующие в пределах установленного лимита затрат и не связанные с внешней средой можно назвать Центрами затрат. Таких центров, как правило, большинство в любой организации.

В целом, любое структурное подразделение, рассмотренное со стороны денежных потоков и пределов ответственности, будем называть Центром финансового прогнозирования (ЦФП). Возможная классификация ЦФП и основные задачи прогнозного бюджетирования в соответствующих центрах представлены нами в таблице. При этом акцент делается либо на поисковом прогнозировании, когда необходимо определить возможные конечные значения показателей в зоне ответственности Центров, или же на нормативном прогнозировании, когда требуется проработать возможные сценарии достижения внутренних нормативов, уже установленных высшим руководством предприятия.

Таблица.

Центры финансовой ответственности

 

Вид ЦФП

Характеристика зоны управления

Примеры конкретных подразделений предприятия

Основные задачи прогнозного бюджетирования

Центр доходов

Максимизация доходов от продаж в рамках выделенного лимита по затратам

  1. Отдел продаж
  2. Фирменный магазин

1. Поисковый прогноз доходов,

2. Нормативный прогноз расходов

Центр расходов

Выполнение общезначимых для предприятия функций в рамках определённых ограничений по затратам. Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов

  1. Компьютерный центр
  2. Отдел анализа и прогнозирования экономической информации

Нормативный прогноз расходов

Центр прибыли

(Профит- центр)

Подразделение, руководители которого нацелены на максимизацию нормы прибыли и имеют возможность варьировать ценами реализации и затратами

  1. Подразделение основного производства, реализующую продукцию на внешнем рынке
  2. Дочернее предприятие
  1. Прогноз продаж
  2. Прогноз цен
  3. Прогноз финансовых результатов

Центр инвестиций (инвестиционного проекта)

Основная цель –

освоение капиталовложений,

максимизация рентабельности вложенного капитала (инвестиций)

  1. Отдел капитального строительства
  2. Отдел инвестирования
  3. Отдел ценных бумаг
  4. Служба стратегического развития
  1. Нормативный инвестиционный прогноз
  2. Прогноз инвестиционного денежного потока (с учётом дисконтирования денег)
  3. Бюджет амортизации

Центр инноваций (инновационного проекта)

Сфера ответственности – разработка нововведений и своевременное внедрение принятых инноваций в рамках утверждённого бюджета

  1. Венчурная дочерняя фирма
  2. Отдел НИОКР
  3. Отдел главного конструктора
  4. Бизнес- инкубатор
  5. Центр активного развития
  1. Поисковое прогнозирование инноваций
  2. Нормативное прогнозирование затрат

Зона стратегического хозяйствования

(Бизнес – центры)

Относительно автономное подразделение, специализирующееся на определённом товаре (группе товаров или услуг), имеющее своё клиентское поле

  1. Филиалы с товарной или рыночной специализацией
  2. Дочерние фирмы
  1. Полный пакет финансового прогнозирования
  2. Прогноз возможных сделок

Центр консолидации затрат по непромышленной сфере

Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам.

  1. Дом культуры
  2. Профилакторий
  3. Гостиница
  4. Клуб туристов
  1. Прогноз исполнения сметы
  2. Кассовый прогноз

Центр консолидации затрат по административному управлению

Выполнение стандартных и нестандартных работ по фактически возникающим затратам с ориентацией на установленные пороговые значения.

  1. Отдел кадров
  2. АХО
  3. Охрана
  4. Спецотдел
  5. Канцелярия и секретариат
  1. Прогноз управленческих расходов
  2. Разработка опережающих нормативов затрат

Промоушен – Центры

Подразделения, ориентированные на продвижение продукции и услуг на рынок, на формирование спроса и выявление непроявленных потребностей

  1. Отдел маркетинга
  2. Рекламный отдел
  3. Отдел по связям с общественностью
  1. Прогноз коммерческих расходов
  2. Рекламные бюджеты

Производственный центр

Подразделения, отвечающие за основное производство

Основные цеха по производству продукции

Прогноз переменных затрат и маржинальной прибыли

Сервис- Центр

Подразделение, в котором сосредоточены все сервисные услуги. Результат деятельности оценивается по данным оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным.

  1. Юридический отдел
  2. Ремонтно- механический цех
  3. Энергетический цех
  4. Транспортный цех
  5. Комбинат питания

Прогноз доходов и расходов по внутренним ценам (или по среднерыночным)

Таким образом, ЦФП являются основными субъектами, осуществляющими прогнозное бюджетирование на предприятии. Они разрабатывают и контролируют те или иные бюджеты. ЦФП являются, по сути, квазипредприятиями, ибо для них чётко определяется полезный продукт (услуга), который они предоставляют либо на внешний рынок, либо для внутреннего потребления (для других структурных подразделений).

Такая чёткость позволяет поставить систему финансового управления на предприятии на качественно новый, более высокий уровень. В целом, развитие прогнозирования бюджетов на всех уровнях управления является, по сути, признанием того факта, что финансовая функция не может концентрироваться только в финансовом отделе (департаменте) фирмы. В современных сложных и нестабильных условиях прогнозная финансовая функция должна быть распределена по всей системе управления, снизу доверху. Каждое хозяйственное подразделение фирмы должно иметь финансовые цели и отвечать в рамках своей компетенции за использование денежных средств. Балансирование финансовых ресурсов должно осуществляться не реже одного раза в месяц. Чтобы предприятие было финансово-устойчивым и платёжеспособным, бюджетирование должно быть сквозным и системным, базироваться на передовых научных достижениях и математическом моделировании бизнес-процессов.

Виды и формы прогнозных бюджетов

Бюджеты могут иметь множество видов и форм:

  • бюджет, несущий информацию только о доходах (бюджет доходов) или только о расходах (бюджет расходов), а также комплексный бюджет (бюджет доходов и расходов),
  • бюджет прогнозный (реалистический, пессимистический или оптимистический) и бюджет фактический,
  • бюджет оперативный (на неделю, месяц, квартал) и бюджет текущий (год) или перспективный (свыше года),
  • гибкий бюджет (абсолютные значения бюджетных показателей могут меняться, но структура должны быть неизменной, например, доля переменных затрат-30%, норма прибыли-15%) и жёсткий бюджет (все показатели чётко зафиксированы и любые отклонения рассматриваются как неблагоприятные события),
  • интервальный бюджет (с фиксированным периодом) и скользящий (со смещаемым периодом),
  • функциональные бюджеты: бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет,
  • отдельные бюджеты, характеризующий промежуточные операции, и основной, сводный бюджет, который ещё называют мастер- бюджетом или генеральным бюджетом
  • другие виды и формы бюджетов.

Конкретные виды и формы бюджетов предприятия выбирают самостоятельно, так же как самостоятельно определяют конкретные показатели в рамках бюджетных процедур. Однако в целом система организации предприятия как совокупности ЦФП должна обеспечивать:

  • определённый утверждённый порядок формирования доходов хозяйственных подразделений,
  • технологию и порядок осуществления подразделениями своих расходов,
  • разумную процедуру распределения общефирменных затрат,
  • правила и последовательность организации внутренних взаиморасчётов,
  • эффективную коммуникацию и координацию деятельности ЦФПУ,
  • правила и процедуры оценки конечных результатов деятельности ЦФПУ,
  • регламентацию форм и методов организации и оплаты труда,
  • порядок формирования и использования централизованных фондов предприятия,
  • определённость в распределении прав и обязанностей,
  • стандарты финансового документооборота,
  • контроллинг текущей деятельности, обеспечение финансовой дисциплины,
  • выполнение утверждённого бюджетного регламента,
  • высокий уровень автоматизации прогнозных бюджетных расчётов (электронные таблицы, корпоративные и бухгалтерские автоматизированные системы, технология «нейросетей» и др.),
  • повышение профессионализма менеджеров высшего, среднего и низших звеньев, развитие финансовой аналитики и прогностики.

Готовность организаций к современному прогнозированию

По степени зрелости предприятий, их готовности к постановке прогнозного бюджетирования, их можно классифицировать на:

  • предприятия с высокой готовностью,
  • предприятия со средней степенью готовности,
  • предприятия с незначительной (малой) готовностью,
  • практически неготовые (незрелые).

Естественно, что с точки зрения трудоёмкости и затрат первые классы предприятий имеют значительные преимущества и выгоды перед последними. Чтобы оценить потенциальный объем работ необходимо знать хотя бы минимальные требования к бюджетным системам.

Итак, для постановки сквозного прогнозного бюджетирования на предприятии необходимо:

  • внедрение управленческого учёта и международных стандартов,
  • согласование сквозных форматов и временных регламентов подготовки прогнозной информации,
  • организация взаимодействия и интеграции финансовых, бухгалтерских и экономических служб всех подразделений предприятия,
  • обеспечение комплексной автоматизации финансово- экономических расчётов,
  • подготовить Положения о бюджетировании на предприятии,
  • разработать систему внутрифирменных цен,
  • выявить и стандартизировать ЦФПУ,
  • организовать систему внутрихозяйственных расчётов между ЦФПУ,
  • обучить специалистов предприятия конкретным методикам бюджетирования.

В целом, постановка системы финансового управления на базе прогнозирования должна обеспечивать:

  • возможность непрерывного воспроизводства ресурсов для всех подразделений,
  • соизмерение затрат и результатов на всех уровнях принятия решений,
  • объективную оценку результатов финансово- хозяйственной деятельности ЦФПУ,
  • согласование существующих и потенциальных интересов всех участников внутрихозяйственных отношений,
  • преодоление неорганизованности внутри предприятия,
  • создание резервных фондов денежных средств для амортизации непредвиденных ситуаций,
  • согласовать технологию бюджетирования с общей логикой и структурой бизнес- процессов на предприятии.

Самое главное, к чему следует стремиться при постановке прогнозного бюджетирования, чтобы все вводимые форматы, регламенты и методики расчётов были согласованы между собой, а получаемая информация была сравнимой. По словам В. Кондратьева, ноу-хау заключается именно в этом- учиться не какой-то стандартной схеме бюджетирования, её принципиально нет, а умению строить такие схемы для каждого конкретного случая.

Если вы затрудняетесь построить современную систему бюджетного прогнозирования, вы можете обратиться к нам за консультацией.

 

Поделиться с друзьями

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

X