Открытая организация преимущества и недостатки

открытая организация

Как создать бизнес-среду, способную оперативно реагировать на изменения в современном мире? Как создать организацию, в которой главное – идеи и вовлеченностью сотрудников в процессе совместной деятельности. 

Читаем книгу Джим Уайтхерст “Открытая организация. Страсть приносящая плоды”. Справка: Джим Уайтхёрст — президент и генеральный директор Red Hat, крупнейшей в мире корпорации, выпускающей программное обеспечение с открытым исходным кодом.

Основные типы открытой организации

Открытая организация – это организация, которая задействует при решении вопросов развития как собственных экспертов, так и привлечённых из внешнего мира. Такая организация быстрее реагирует на новые возможности; имеет доступ к ресурсам и талантам за пределами организации; вдохновляет и мотивирует участников процесса работать ответственно, подключается к новым источникам энергии, внутренним и внешним, чтобы идти в ногу со всеми изменениями в окружении.

Краудсорсинг – способ работы организации, который заключается в использовании способности масс генерировать феноменальные идеи, решать сложные проблемы и организовывать масштабные движения. Примером такого способа может служить «Википедия» или Linux, где сообщества людей спонтанно организуются вокруг проблемы или конкретной деятельности. Работа как бы распределяется по сети, и люди в равной мере несут ответственность, не состоя в формальной иерархии.

Всё больше организаций учатся успешно использовать «мудрость толпы», чтобы стимулировать инновационную деятельность и получить конкурентное преимущество в результате совместных усилий. Эффект от использования этой модели был подробно освещён и изучен в таких книгах, как «Викиномика» (2008) и «Макровикиномика» (2010), написанных Доном Тэппскоттом и Энтони Д. Уильямсом; «Сюда приходят все: Власть организаций без организаторов» (2009) Клэя Ширки и «Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса» (2008) Джеффа Хау, а также в многочисленных книгах и статьях Генри Чесбро, проповедника открытых инноваций.

Минусы краудсоринга

  • Ограниченность по времени или в пределах каких-либо рамок при генерировании новых идей или решений.
  • Зацикленность на конкретном продукте приведёт к получению одноразового результата, а не к стратегическому удержанию конкурентного преимущества.
  • Имеет место одностороннее взаимодействие между организациями и добровольцами, где добровольцы вносят свой вклад, не получая что-то видимого взамен. Цель добровольцев, как правило – для создания своего портфолио, как сотрудника солидной организации.

Модель открытого кода – традиционно используется в сфере программного обеспечения и обозначает процесс, в который каждый может внести свой вклад в программное обеспечение, любому предоставляет доступ к исходному коду, в отличие от традиционного программного продукта, являющегося интеллектуальной собственностью компании-производителя.

Сообщества, работающие по принципу открытого кода, действуют за рамками краудсорсинга, то есть за рамками односторонних и одноразовых акций, во время которых люди «продают» нанимателю свои идеи или решения, а затем их сотрудничество заканчивается.

Опенсорсинг

Когда же речь идёт об опенсорсинге, имеет место ситуация, участники которой ведут себя как сообщество, и каждый опирается на наработки другого, чтобы найти лучшее решение поставленной проблемы. Такие сообщества включают в себя многих людей, работающих над достижением общего результата. Они, как правило, состоят из самых разных лиц, которых объединяет увлечённость общим делом и желание работать над ним. И они достигают результатов – более чутко реагируют на динамично меняющееся окружение и лучше справляются со стратегическими целями («Big, Hairy, Audacious Goal»), нежели любая средняя организация.

Пример такой организации – компания Red Hat, ведущий мировой поставщик открытого программного обеспечения. Red Hat работает с применением непривычных принципов управления, которые используют возможности соучастия – как внутри, так и снаружи организации – для получения устойчивых финансовых результатов.

В своём бестселлере «Сознательный капитализм» (2013) генеральный директор компании Whole Foods Джон Макки и профессор Колледжа Бэбсон Радж Сисодиа утверждают:

…бизнес гораздо более положительно влияет на мир, если он нацелен не только на получение прибыли и повышение стоимости акций. Наличие высшей цели и служит той причиной, по которой компания существует.

При этом притягательность более возвышенной цели создаёт особую вовлеченность всех заинтересованных сторон, катализирует креативность и инновации, вызывает чувство приверженности организации, в которой работаешь. Высокие стремления и общие базовые ценности сплачивают команду и одновременно повышают мотивацию и результативность, а также укрепляют моральные ориентиры сотрудников.

Сегодня руководители и предприниматели всё яснее понимают важность целеполагания в бизнесе, и цель эта выходит за рамки денежной мотивации.

Открытые организации и конкуренция

Что отличает открытые организации от других и что даёт им конкурентное преимущество? Прежде всего, это то, что они считают важным вызывать у работников энтузиазм и стремление к достижению конечной цели, которую те ощущают, как свою собственную.

Руководители открытых организаций призывают своих сотрудников к инициативе, созданию инноваций, победам над конкурентами. И здесь для достижения общей цели необходима работа плечом к плечу.

Культивировать энтузиазм в сотрудниках особенно важно при создании сообществ с широким участием, от которых зависят открытые организации.

Постоянно создавать условия, в которых работники увлекались бы своим делом, а непосредственные обязанности сотрудников привязывать к более широкой организационной миссии. Следование миссии и проявление личной заинтересованности способны вывести любую организацию на новый уровень производительности.

Существует реальная потребность в том, чтобы эти сотрудники глубоко понимали и поддерживали общее направление развития компании. И необходимость вовлеченности персонала вызвана не только переменчивым характером бизнес-стратегий. Здесь также стоит вопрос привлечения следующего поколения ваших трудовых ресурсов. В отличие от своих родителей, новое поколение миллениумов гораздо сильнее желает быть услышанным у себя на работе.

Цель, функции и особенности открытых организаций

Основная цель открытой организации заключается в том, чтобы сотрудники могли самостоятельно принимать решения, действовать быстро, проявлять инициативу и творчески решать проблемы.

Всем служащим хочется чувствовать, что их работа важна. Руководители зачастую недооценивают важность создания доступного всем информационного фона и совершают ошибку, не доводя до подчинённых сведений о стратегическом направлении деятельности организации.

Поэтому модель открытой организации – не просто тренд, которому модно следовать! Это ключевой компонент современной системы управления, особенно в том, что касается эффективного выполнения работы. Другими словами, если у вас есть вовлечённый персонал, это принципиально меняет процесс принятия решений. Если учесть, что ежедневно в организации на повестке дня тысячи, даже миллионы вопросов, способность принимать наиболее быстрые и эффективные решения может оказать огромное влияние на уровень конкурентоспособности организации в целом.

Одной из основных функций любой системы менеджмента является эффективное выявление изменений на рынке и способность к быстрому реагированию.

Лучшее определение данного процесса сформулировано Джоном Бойдом, полковником ВВС США и военным стратегом, разработавшим цикл НОРД. Он придумал аббревиатуру НОРД (наблюдать, ориентироваться, решать, действовать), чтобы описать процедуру, которую должен пройти лётчик-истребитель, дабы выиграть воздушный бой.

В обычных организациях цикл НОРД функционирует в иерархической системе, аналогичной схеме ожидания приказов пилотом. Стандартные документы (запросы, доклады и т. д.), ползущие вверх по иерархической лестнице через цепочку приказов, выполняют функции «наблюдения и ориентации». Затем где-то в этой цепочке принимаются решения, которые возвращаются в виде указаний – действовать.

Один из недостатков такой системы состоит в том, что где-то в этой цепи фильтруется или теряется полезная информация, важные сигналы не доходят до адресата.

Второй важный недостаток: всё это (прохождение запросов и докладов, принятие решений и «спуск» указаний) съедает огромное количество времени, за которое можно успеть многое сделать. По мере ускорения развития бизнеса эти недостатки становятся всё более рельефными.

При этом открытая система управления организацией является гораздо более эффективной, потому что по большей части позволяет сотрудникам самостоятельно действовать на основе полученной информации, а не ждать решений сверху. Это значит, что ваши служащие достаточно хорошо знакомы с обстановкой на разных фронтах и понимают сами, что и каким образом можно изменить.

В открытых организациях мы не только действуем быстрее, но также меньше нуждаемся в контроле «сверху вниз». Чем выше вовлеченность внутри организации, тем больше вероятность, что она будет саморегулируемой.

Что такое меритократия

В традиционной промышленной модели управления трудовыми ресурсами менеджеры управляют, рабочие работают. Никто не ожидает, что отдел менеджмента будет отчитываться перед работниками. Менеджеру редко приходит в голову объяснять причины тех или иных решений или приказов. Самый простой способ описать роль руководителя в создании, развитии и расширении коллектива искренне вовлечённых сотрудников в открытой организации – это сказать «вы подотчётно друг другу» – это называется «меритократия».

Меритократия предполагает принятие лучшего из предложенных вариантов; при этом ни чьё-либо привилегированное положение, ни предубеждения не играют здесь никакой роли. В меритократическом сообществе любое решение – результат всеобщих, открытых и исчерпывающих дебатов. Каждый мыслящий и рассудительный сотрудник с интересными идеями, которые опираются на реальное понимание ситуации, будет услышан, а пустые слова некомпетентного балабола – проигнорированы.

Чтобы стать руководителем при меритократии, нужно сначала привлечь последователей, а не наоборот, как это характерно для большинства традиционных организаций. Сотрудники сами должны избрать вас лидером, глядя на результаты вашей работы, а не только потому, что у вас более высокая должность или впечатляющее резюме.

Высвобождение идейных лидеров и «рок-звёзд» может стать толчком к инновациям, чем-то таким, что каждая компания и бизнес пытаются «разлить по бутылкам». Менеджеры создают условия, комфортные для сотрудников, создающих что-то новое. Они обеспечивают простор для их деятельности. Такой подход должен быть присущ руководителям, которые успешно управляют открытыми организациями. Менеджеры здесь играют жизненно важную роль в создании, поддержании и модерировании этой самой меритократии. Они знают, когда необходимо вспомнить о принципах меритократии, а когда – не вмешиваться в происходящее; соблюдение этого баланса – очень важная работа.

Например, чтобы поддержать меритократию, вам понадобится такой инструмент, как Email-рассылка на весь офис, который позволяет каждому сотруднику заявлять о себе и укреплять свой авторитет среди коллег. Но вы, как руководитель или менеджер, обязаны прислушиваться не только к самым громким репликам, но и к тем, что несут в себе необычные смыслы.

Как завоевать уважения сотрудников

Можно обозначить три пути завоевания уважения среди сотрудников:

  1. Демонстрируйте приверженность цели вашей организации и постоянно подогревайте к ней интерес. Люди тянутся к энтузиастам и, как правило, хотят следовать за ними.
  2. Демонстрируйте доверия. Многие люди, занимающие ответственные посты, не слишком часто доверяют своим сотрудникам. Одно дело – проявить доверие к своему начальнику, но столь же важно продемонстрировать его тем, кто перед вами отчитывается.
  3. Старайтесь увлечь своих людей. Доверие нужно заслужить; недостаточно созвать собрание, раздать указания и исчезнуть за закрытыми дверьми. Вы должны открыто говорить о своих слабостях и просить у команды помощи в их преодолении.

Когда вы – руководитель, легко окружить себя людьми, разделяющими ваше мнение, или хотя бы теми, которые говорят то, что вы желаете услышать. Такие люди повсюду, и они часто высказываются первыми. Но если вы действительно хотите чему-то научиться, ищите тех, кто имеет иную точку зрения и скажет то, что вам необходимо услышать, даже если это неприятно (опираться можно только на то, что сопротивляется).

Вот ещё несколько секретов открытой организации:

  1. Никогда не говорите: «Так хочет босс» – и не полагайтесь на иерархию. Это может помочь вам в краткосрочной перспективе, но меритократию так не построишь.
  2. Публично признавайте успехи и важные вклады в общее дело. Это может быть простое благодарственное электронное письмо, в копии которого – вся команда.
  3. Подумайте: ваш авторитет зависит от положения в иерархии (либо от доступа к привилегированной информации) или же является результатом заработанного вами уважения? Если первое – начните работать над вторым.
  4. Просите обратную связь и собирайте идеи по конкретной теме. Реагировать следует на все, а апробировать – только лучшее. Но не просто берите лучшие идеи и двигайтесь с ними дальше – используйте любую возможность укрепить дух меритократии, отдавая должное всем, кто того заслуживает (режим сотворчества).
  5. Отметьте образцового члена вашей команды, предложив интересное поручение, даже если оно не относится к привычной для него сфере деятельности.

Легендарный гуру менеджмента Питер Друкер однажды метко выразился: «Единственный способ обнаружить свои сильные стороны – проанализировать, как к вашим предложениям отнеслись люди». Поэтому дебаты – весьма продуктивный инструмент совместной работы, хотя, казалось бы, искры так и летят.

Методы эффективного взаимодействия в компании

Когда люди размышляют о том, как должно выглядеть эффективное взаимодействие внутри компании, многие представляют себе классический мозговой штурм, предполагающий активное участие каждого находящегося на собрании. Метод мозгового штурма впервые был представлен известным рекламным агентом Алексом Осборном, основателем агентства BBDO. Идея заключалась в том, чтобы стимулировать творчество людей, основываясь на утверждении, что плохих идей не бывает, – приём, который широко использовался с тех пор, как Осборн изложил основные правила в книге «Ваша творческая сила» (Your Creative Power, 1948).

Мозговой штурм или другие методы

Методика Осборна в последние годы была оспорена. Например, в исследовании 2003 года профессор психологии Калифорнийского университета в Беркли Шарлан Немет установил, что провокация «состояния спора», когда людей поощряют ставить под сомнение и обсуждать идеи друг друга, на самом деле порождает значительно больше новых идей, нежели при подходе Осборна.

Согласно статье Йоны Лерера «Групповое мышление: Миф о мозговом штурме» (Groupthink: The Brainstorming Myth), опубликованной в еженедельнике New Yorker утверждается: «хотя перед проведением мозгового штурма мы нередко слышим рекомендацию «не критиковать», я считаю это непродуктивной линией поведения. Практика показывает, что дискуссии и критика не препятствуют идеям, а, напротив, стимулируют их… Есть мнение, что самое важное при совместной работе – оставаться позитивным и общаться мирно, не задевая ничьих чувств. Но это попросту неверно. Возможно, спорить не так уж приятно, зато всегда – более продуктивно. Истинное творчество иногда требует компромиссов».

Что такое – групповое мышление

Ещё один термин, который постоянно у нас на слуху- «групповое мышление»; термин был предложен Уильямом Уайтом (автором книги «Человек Корпорации»; The Organization Man, 1956) и впервые упомянут в 1952 году в одном из выпусков журнала Fortune. Идея состояла в том, что, когда группа людей работают совместно, они стремятся достичь какой-то согласованности и свести к минимуму конфликты, которые так часто приводят к страшным и даже трагическим последствиям. Так, Джеймс Шуровьески затрагивает эту тему в теперь уже знаменитой книге «Мудрость толпы» (The Wisdom of Crowds, 2005), где ссылается на исследования психолога Йельского университета Ирвинга Яниса с целью понять, почему в результате группового мышления принимаются неверные решения, приводящие, например, к нападению на Перл-Харбор и вторжению в Залив Свиней.

Шуровьески пишет: «Однородные группы легче делаются более сплочёнными, чем разнородные, и, как только это происходит, их участники впадают в зависимость от группы, перестают прислушиваться к мнениям со стороны, а потому убеждены, что именно групповые решения по важным вопросам верны. В такого рода группах люди разделяют иллюзию неуязвимости своего сообщества, они всегда готовы свести любые контраргументы к позиции группы и убеждены в том, что их личное несогласие ни на что не влияет.

Здесь-то во всей красе и проявляется то, что авторы книги «Коллективный гений» (Collective Genius) называют «творческими трениями», в которых есть элемент конфликтности – разногласия, различные точки зрения или споры. Это лучше всего работает, когда практикуется в коллективе с общей целью, общими ценностями и общими правилами участия в спорах, помогая удерживать происходящее в рамках конструктивного диалога.

Сообществам открытого кода очень близок подход Шарлана Немета и всех, кто видит ценность в том, чтобы подливать масла в огонь, участвовать в спорах и выслушивать противоречивые мнения. Онлайн-форумы и чаты частенько наполнены оживлёнными, а иногда и колкими дискуссиями обо всем – начиная с того, как лучше исправить ошибку в программном обеспечении, и заканчивая тем, какие новые функции следует рассмотреть в очередном обновлении. Как правило, это первая фаза дискуссий, в ходе которых выдвигаются и накапливаются новые идеи, но всегда имеет место и следующий раунд – критический анализ. Хотя участвовать в этих спорах может каждый, человеку нужно быть готовым отстаивать свою позицию всеми силами. Непопулярные идеи в лучшем случае отвергнут, в худшем – высмеют.

Свобода слова в открытой организации

Выражение «слон в комнате» в разных вариантах известно всем. Смысл его таков: все знают, в чём заключается реальная проблема, но никто не хочет поднимать и обсуждать её, поскольку это неприятно и чревато конфликтом. Одна из самых серьёзных угроз для руководителя любого уровня – представление внутри компании о том, что начальству нужно докладывать лишь позитивные новости. Люди, как правило, стремятся угодить руководителям; их трудно убедить сообщать плохие новости наряду с хорошими. Открытые организации предпочитают открытый подход; мы предлагаем всем высказаться и поделиться идеями. Хотя большинство компаний, к счастью, не доходят до того, чтобы сделаться «клинически хорошими», но все де редко раскрывают потенциал сотрудников, потому что избегают трудных задач. В обычных компаниях, как правило, основным препятствием для возникновения дискуссии является то, что вообще никто ничего не говорит. Вот почему поощрение высказывать любые мнения в открытой организации так важно для её культуры.

Ключевой момент – придерживаться золотой середины между слишком язвительным обсуждением той или иной темы и необходимостью побуждать сотрудников делать нужные нам откровенные комментарии. Здесь мы опираемся на нашу культуру 360-градусной ответственности и равноправного управления. Худшее, что может сделать организация, – дать понять, что руководство пытается заткнуть сотруднику рот. Этого не следует делать, даже если кто-то слишком разошёлся. Сотрудники должны самостоятельно поддерживать порядок внутри общих чатов.

Отсутствие откровенного диалога – чуть ли не единственная серьёзная проблема, которую большинство компаний создают искусственно. Пустив работу на самотёк, чтобы оставаться в чужих глазах «хорошим парнем», можно со временем оказаться в организации, которая в курсе своих проблем, но не может с ними бороться. Хотя в традиционных организациях никто, в общем-то, не ставит себе задачи избегать проблем, там всё же склонны ретушировать плохие новости по мере их продвижения наверх, к начальству. При жёсткой иерархии даже самые дерзкие сотрудники сталкиваются с трудностями, задавая вопросы. Но ведь именно поощрение откровенных, продуктивных мнений и дискуссий значительно повышает эффективность работы любой организации. Для меритократии это особенно важно.

Советы по диалогу внутри организации

  1. Приветствуйте обратную связь и благодарите тех, кто её предоставляет. Обратная связь – это подарок. Как руководитель или менеджер, вы вряд ли получите такой подарок снова, если сразу же уйдёте в оборону.
  2. Инициируйте дискуссии. Если ваша организация не привыкла к открытым и откровенным диалогам, начните с простых тем. Убедитесь, что никто не принимает близко к сердцу новый формат обсуждения вопросов.
  3. Если в компании пока не существует площадок для здоровых дебатов, создайте их самостоятельно. Когда ваша работа связана с управлением людьми – завязать диалог с командой довольно просто. Но если вы работаете обособленно, придётся отыскать способы инициировать общение с коллегами.
  4. Будьте готовы к препятствиям на пути к откровенному диалогу. Например, никогда не начинайте спорить, находясь по разные стороны стола с оппонентом; воспринимайте офис как «домашнее поле». Выбирайте нейтральные места.
  5. А в вашей организации избегают разговоров про «слона в комнате»? Если это так, подумайте о том, как наконец-то инициировать обсуждение проблемы.

Планирование в открытых организациях

В открытых организациях существует понятие «планирование с высокой степенью вовлеченности»: этот процесс может быть растянут на полгода. Руководители отделов собираются и делятся друг с другом своими соображениями о том, что будет в скором времени представлять собой их отдел – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, на пять – десять лет вперёд. Заодно они обсуждают стратегии и резервные планы действий, которые помогут им приблизиться к цели. Любой сотрудник организации может высказать своё мнение об этих стратегиях – задать вопросы или предложить идеи, – прежде чем поймёт, насколько он доверяет планам руководства. Иными словами, прежде чем план будет приведён в действие, руководители пользуются возможностью создать у своих сотрудников благоприятное впечатление о той цели, к которой их поведут. Возможность заранее ознакомиться и оценить планы начальства значительно снижает поиск виноватых, если на пути реализации проекта встретятся неблагоприятные обстоятельства.

В мире открытого кода многие конференции проводятся в свободной и неформальной манере, повестка дня определяется самими участниками. Например, в рамках BarCamp, международной сети пользовательских «не-конференций», перед началом обсуждения, желающие выступить закрепляют на доске объявлений тему своей презентации. Участники сами выбирают те темы, которые их интересуют, – так и формируется повестка дня всей конференции.

Главное преимущество открытых организаций

В целом, цель новой модели управления под названием «Открытая организация» заключается в создании компании, которая сможет процветать в современной экономике и быстро реагировать на внешние изменения. В открытой организации поощряются инициатива и креативность сотрудников. Такая организация не функционирует, по выражению Эндрю Макафи из MIT Center for Digital Business, «опираясь на мнение самого высокооплачиваемого сотрудника», а саморазвивается. Постоянно совершенствуясь, новая модель управления находит отклик у нового поколения сотрудников, чьи ожидания существенно отличаются от ожиданий их предшественников.

Поделиться с друзьями

(2) Комментарии

  • nic 13.03.2021 @ 13:09

    Проверка отправки комментария. Все работает. Ждем подтверждения!
    Спасибо за внимание, сайт интересный и полезный!
    Просто зарегистрируйтесь и пишите свои комментарии!
    Будем рады ответить на ваши вопросы!
    Если есть вопросы – пишите через форму обратной связи на старице “КОНТАКТЫ” https://rr52.ru/contacts/.

    Администрация сайта, ответ для тех, кто ещё пока не с нами.

  • Admin bar avatar
    Ирина Борисовна Ромашова 15.03.2021 @ 10:05

    Мы за предельную открытость. И в то же время вынуждены защищаться от спама…Как найти оптимум в этом вопросе?

Добавить комментарий