Книга Райнхард К. Шпренгер «Мифы о мотивации. Выходы из тупика» полезна всем, кто работает в сфере управления. Автор разоблачает многие распространённые заблуждения. Она полезна всем руководителям, которые хотят видеть результаты мотивации подчинённых и не боятся при этом отойти от традиционных методик. Несмотря на то, что книга написана почти 30 лет назад, она не утратила актуальности. Может как раз развеет шумиху вокруг «системы мотивации труда», а позволит заглянуть внутрь проблемы. Основные мысли и идеи мы постарались вынести в краткий конспект.
Справка: Райнхард Шпренгер – один из самых востребованных консультантов в сфере менеджмента и управления персоналом в Германии. К числу его клиентов относятся почти все крупнейшие немецкие компании. Будучи доктором наук, Шпренгер является приглашенным профессором в университетах Берлина, Бохума, Эссена и Кельна.
Содержание страницы:
Мотивация и мотивирование
Хитрости и уловки мотивации сотрудников интересуют, как правило, слабых управленцев. Сильные менеджеры ведут себя иначе: они не мотивируют! К методам мотивации они относятся скептически, роль надсмотрщика им чужда. Они считают, что искусственные методы мотивации создают «антипод» — демотивацию.
«Опыт мотивации сотрудников» — одно из главных требований при найме на работу управленческого персонала, умение мотивировать считается первостепенным качеством способного менеджера.
«Мотивация» является сегодня ключевым процессом, почти синонимом «управления». В основе необходимости мотивации лежит убеждение, что человек по определению ленив.
Существуют два близких по звучанию понятия: мотивация и мотивирование. Они взаимосвязаны, но есть и существенные различия, поэтому нужно рассматривать их в комплексе.
Мотивация — это внутреннее состояние человека, которое активизирует, направляет и поддерживает поведение, направленное на достижение определённых целей. То есть это личные качества сотрудника.
Мотивирование — это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем активизации определенных мотивов. То есть в некоторой степени это манипулирование.
Понятие мотивация
Изучение мотивации касается обоснования человеческого поведения, выяснение того, что заставляет, побуждает нас вести себя так, а не иначе.
Под мотивацией понимается состояние готовности сотрудника к активным действиям. Сотрудник достигает высоких результатов, потому что заинтересован работой как таковой.
Под мотивацией понимается также создание, сохранение и повышение степени готовности к определенному поведению — руководителем или стимулами. И результат достигается потому, что сотрудник стимулируется извне, проще говоря, оплачивается.
Литература по менеджменту избегает слова «мотивирование», потому что в значении этого слова явно присутствует намерение и близость к манипуляции.
Мотивация же представляет собой способность подвести человека к тому, чтобы он сделал то, что надо, когда надо и как надо, потому что сам этого хочет.
Механика мотивирования
Механика мотивирования сама может быть причиной внутреннего увольнения человека. Очевидно, что предлагаемые организацией материальные и нематериальные стимулы день ото дня теряют свою эффективность. Обещания и требования мотивирования теряют влияние вследствие изменения ценностей. Человек постоянно ищет деятельность с приемлемыми для себя целями, смысл которой он может понять, и которая имеет смысл для его собственной жизни.
Сфера труда и сфера свободного времени в настоящее время теряют свое изолированное положение. Сотрудники все больше требуют, чтобы политика предприятия строилась с учетом точек зрения работников. Новые ценностные ориентации одинаково направлены на весь окружающий мир, в том числе также и на сферу труда.
На практике можно наблюдать, что там, где необходимо мотивировать, это часто происходит слишком поздно. Почти все методы мотивирования прикладывают рычаг в сфере труда, однако даже если все условия на рабочем месте будут самыми оптимальными, этим будет выполнена только необходимая предпосылка, но не достаточная. Следует помнить, что мотивация сотрудников подпитывается множеством различных обстоятельств, которые в основном лежат вне сферы труда.
Управленцы, действующие под лозунгом «все хотят только одного» и применяющие единую практику мотивирования ко всем сотрудникам, нанизывают на крючок ложную приманку. Если они хотят добиться хороших результатов, то должны применять индивидуальные приемы стимулирования.
Другой сферой, оказывающей влияние на мотивацию сотрудника, является, несомненно, семья. Поэтому передовые предприятия уделяют серьезное внимание семейной атмосфере своих сотрудников.
Индивидуальная психическая динамика с ее потребностями, желаниями и ожиданиями точно так же, как и семейный фон, включена в общую социальную рамку, которая все больше и больше ограничивает «мотивируемость» сотрудников.
Стратегии мотивирования
Источником любого мотивирования в организации является утверждаемый или наблюдаемый разрыв между фактической и возможной производительностью труда. Добиться желаемого результата от работника можно, если почувствовать его жизненный стиль, цели и мотивы и пройтись по уровням потребностей.
Посредством стратегий мотивирования можно довести работника до того, чтобы он сделал то, что он сам хочет делать. Самомотивирование строится на пяти глаголах: “награждать”, “поощрять”, “подкупать”, “угрожать” и “наказывать”.
Четыре стратегии мотивирования
- Стратегия принуждения. При таком подходе основными методами воздействия становятся угроза и наказание. Таким образом, награда заключается в том, что работник избегает кары.
- Стратегия подкупа. Здесь на первый план выходит система премиальных. Работнику обещают различные надбавки, которые ощутимо увеличат его доход. Такая стратегия действует лишь в тех случаях, когда бонусную систему невозможно обмануть и когда выполняемая работа поддается количественной оценке.
- Стратегия соблазнения. Некоторые организации прибегают к стратегии соблазнения – возможности повысить свою собственную ценность за счет приобщения к имиджу компании. Если же сотрудник – неважно, по какой причине – не желает идентифицировать себя с компанией, он быстро оказывается за бортом.
- Стратегия корпоративного видения. Этот подход сходен со стратегией соблазнения. Впрочем, в отличие от стратегии соблазнения с понятиями о верности, здесь провозглашаются корпоративные ценности.
Нелегкая задача: найти «правильное» вознаграждение, «правильного» размера, в «правильное» время, да еще и «справедливое». В любом случае вознаграждения должны оцениваться как справедливые большинством работников, но это бывает редко.
Иногда вознаграждение убивает собственные идеи человека. Он начинает действовать не ради цели, а ради вознаграждения, быстро привыкает к более высокому уровню стимулов и без дополнительного мотивирования показывает весьма низкую готовность к высоким достижениям.
- Первым шагом к тому, чтобы заново раскрыть этот источник энергии в человеке, должна быть ясность, открытое обсуждение ситуации и новые договоренности.
- Второй шаг должен быть таким: вновь запечатать джина мотивирования в бутылку, сократить количество приманок, иначе пламя неудовлетворенных ожиданий будет разжигаться и дальше.
Человек требует к себе внимания. Но только те, кто умеет утолить жажду других, имеют реальную власть над людьми.
Похвала как метод мотивации
Похвале всегда предшествует оценочный процесс, который относится к проделанной работе, то есть не оценки личности, а оценки результата. Поэтому похвала носит осознанный характер обмена: похвала в обмен на приложенные усилия.
Деньги могут привлечь гораздо больше людей, чем нематериальные стимулы, но они не мотивируют к длительному стремлению добиваться всё более высоких результатов. Даже хорошая оплата может быть фактором неправильного отбора сотрудников, так как финансовый результат и индивидуальные потребности часто существенно расходятся.
Похвала стимулирует человека, так как она провоцирует материальные ожидания. Но имеет она противоречивый и коварный стиль поведения, действие которого проявляется не сразу. Похвала — могущественный и коварный инструмент. Могущественный потому, что кажется таким невинным. А коварным — потому что ожидания могут не совпадать с реальностью.
Награду нужно увеличивать
Поощрение – это мотивационное средство, требующее постоянного увеличения «дозы»: если три года назад достаточно было наградить работника велосипедом, то теперь ему уже надо предлагать поездку на Тур де Франс. Вряд ли такие стимулы могут эффективно мотивировать кроме, пожалуй, отрасли корпоративных программ поощрения, предлагающей компаниям все более экстравагантные возможности. Какие только сюрпризы не ожидают успешных менеджеров по продажам и целеустремленных руководителей отделов! Не все такие сюрпризы соответствуют ожиданиям.
Некоторые уже додумались и до отрицательных стимулов: одна известная компания – производитель металлопроката из Южной Германии предлагала самым нерадивым менеджерам по продажам отправиться в дождь в изнурительную велосипедную прогулку по горам; причем если погода была все же солнечной, поездка отменялась.
Мотивация через привлечение к управлению
В ориентированной на трудовой вклад дифференциации оплаты труда, можно выделить функции «управлять» и «привлекать к участию». Управление трудовой активностью является делом руководителя. Если сотрудник в течение длительного времени не добивается высокого результата, руководитель должен найти для него место, где он сможет проявить свои сильные стороны и стать успешным. Привлекать к участию – вовсе не значит, превращать членов одной процессуальной цепочки в конкурентов. Имеется ввиду общее участие в бизнес-процессах и финансовых результатах работы предприятия.
Руководство должно постоянно и детально информировать всех сотрудников о развитии бизнеса. Самые важные показатели развития предприятия должны доводиться до сотрудников не реже, чем раз в месяц! Только таким образом можно предотвратить возникновение впечатления произвола или даже обмана при распределении средств.
Внешняя и внутренняя мотивация
Все люди обладают творческой энергией, которая ищет возможность раскрыться. Люди располагают высоким потенциалом активности, который можно понимать, как способность и готовность работать. Внутренняя мотивация каждого отдельного человека есть естественный порядок вещей.
От природы люди настроены на целенаправленную деятельность. У людей высокий потенциал активности, который необходимо разрядить, чтобы не допустить его перехода в агрессию и скуку. Личные достижения вызывают радость и удовольствие от деятельности. Нет сомнения: все мы ищем напряженности и результативности в жизни.
Мотивация сотрудника исчезает в той мере, в какой руководитель подвергает сомнению готовность сотрудника к выполнению работы и пытается подстегнуть ее. Именно в этом смысле следует снять с плеч руководителей груз поиска новых методов мотивирования, так как готовность к производительному труду есть дело самого сотрудника, а не руководителя. Лучше заменить практику мотивирования, которая скрыто снижает оценку и из-за многих побочных воздействий, на ясное соотношение требований и оценки результата.
Брешь в мотивации возникает из-за неправильного руководства. Руководители должны уметь согласовывать и контролировать выполняемую работу. Часто руководители жалуются на недостаточный трудовой вклад своих сотрудников, но лишь в редких случаях могут чётко сформулировать критерии оценки результата деятельности.
Нужны руководители, которые воспринимают своих сотрудников в качестве партнеров и могут достигать с ними ясных договоренностей. В результате мотивации как таковой не требуется.
Мотивацию нельзя повысить без усилий всех участников. Если сотрудник не приносит ожидаемого результата, тогда его что-то демотивировало. Либо недостает способности или возможностей для достижения требуемого результата. Немотивированного человека невозможно мотивировать. Его можно лишь глубже загнать в недовольство. Лучше принимайте его всерьез и выясните причины его демотивации.
Если мотивация представляет собой свободное течение нашей врождённой энергии, тогда демотивация — это заблокированная, инертная энергия.
Руководить – это не демотивировать подчиненных
Самое большое демотивирующее влияние на сотрудников оказывает непосредственный начальник. Руководить — это прежде всего избегать демотивации.
Если считать сотрудников несамостоятельными, то они такими и будут. Поэтому руководители должны постоянно оценивать свое поведение в отношении воздействия на сотрудников. Они должны постоянно давать себе в этом отчет, брать на себя ответственность за собственные ожидания. Если обоюдные ожидания невозможно согласовать, вероятно, будет лучше расстаться.
Если начальники встречают своих новых сотрудников высокими и положительными ожиданиями, то они закладывают краеугольный камень для высоких результатов, высокого потенциала и успешной карьеры. Следовательно, проблема состоит, не в отсутствии мотивации сотрудников, а в демотивирующем поведении многих руководителей.
В принципе, у каждого начальника такие сотрудники, каких он заслуживает. Необходимы перемены внутренней установки руководителей: не «использовать», не «подгонять» несамостоятельных и апатичных работников, а использовать и расширять потенциал творческих людей. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы вместе с сотрудником открывать новые таланты, поддерживать их, развивать и использовать. Тем самым руководитель будет играть ключевую роль в процессе развития персонала. Вместо того чтобы крутиться вокруг готовности сотрудников к выполнению работы, необходимо выявить способности к ее выполнению.
Сотрудник тоже ответственен за свою способность к результату. Он поступит правильно, если будет стремиться к решению задач, представляющих для него вызов, если он сам будет инициатором мероприятий по развитию. Заниженные требования в отношении способностей и навыков не удовлетворяют ни людей, ни предприятие. Чувство собственной ценности каждого человека — это чувство «шестеренки в механизме», если отдельный вклад в общий продукт едва ли можно вычленить. Отсутствие целостности, заниженные требования и ценности сотрудника, вызывают чувство внутренней пустоты и отчуждения.
Люди испытывают удовлетворение от работы тогда, когда она отвечает следующим критериям:
- физическая и умственная деятельность попеременно,
- формирующая и продуктивная деятельность,
- интерактивная и направленная деятельность,
- наполненная внутренним смыслом.
Невнимание к одному или нескольким измерениям этого понятия труда делает людей недовольными, вызывает скуку, предъявляет заниженные требования, что вызывает демотивацию.
Оплата должна соответствовать труду. Однако активную вовлеченность, творчество и инициативу купить нельзя. Руководство должно сделать их возможными путем создания окружения, в котором воспламеняется собственная мотивация сотрудника. Руководитель должен меньше «вызывать», а больше «способствовать».
Требуется таким образом преобразовать труд, чтобы он был виден как целостная деятельность, с явной связью личных результатов с общим результатом работы предприятия.
Хороший опыт приобретается тогда, когда отдельные люди или целые группы вовлекаются в формирование рабочих процессов, организацию труда и своего рабочего окружения.
Необходимо распрощаться с бюрократической системой регулирования и предоставить больше места для личной ответственности на всех уровнях. Это привлечет лучшие таланты и закрепит их.
Люди хотят жить во время работы, а не просто проводить время. Сотруднику сегодня необходимо пространство, в котором он может раскрываться. Необходима политика предприятия, которая позволит каждому искать личные истины, политика без пафоса философии корпоративной миссии. У сотрудников должно быть свободное пространство, потому что люди не могут расти в клетках. Но многие предприятия не допускают существование свободных пространств, созданных сотрудниками.
Если свободные пространства малы, сотрудники быстро попадают в кругооборот неудач, который вызывает у них демотивированность. Лучшим будущим предприятий, то есть менее демотивирующим и более прибыльным для всех участников, было бы такое, в котором будут расширены возможности выбора, свободные пространства.
Руководить означает постоянно проверять границы в организации на наличие трёх качеств:
- чуткость,
- проницаемость,
- изменяемость.
Все они справедливы в свое время, и всё необходимо постоянно проверять, препятствуют ли они свободному потоку энергии или способствуют ему.
Для руководства это может звучать так: дерегулирование. Чем теснее предприятия затягивают корсет регулирования и предписаний, инструкций и установок, тем быстрее у менеджеров в буквальном смысле заканчивается воздух.
Конечно, и у свободных пространств есть границы. Но внутри них должна царить свобода выбора. Позволить потокам энергии течь туда и поддерживать их — это руководство будущего.
Если руководству необходимо что-то «делать», так это брать на себя ответственность не за мотивацию сотрудника, а ответственность за защиту его свободного пространства.
Мотивация является делом сотрудника. Предоставить для него свободное пространство — это задача руководства. Оно должно принимать решения так, чтобы свободное пространство сотрудника было после этого больше, чем прежде.
Мотивация и уважение
Наиболее часто встречающийся в экономической жизни проступок со стороны руководства — это пренебрежение человеческим достоинством. Самоуважение является источником мотивации. Оно является предпосылкой полногласного «да» тому делу, которое человек превращает в своё. Оно становится осязаемым в свободе действий и принятия решений, в самоопределении и возможности выбора. Обесценивание является источником демотивации, умирает радость от достижений.
Руководство должно ставить достоинство во главу угла, воспринимать и уважать другого, но, прежде всего, самого себя. Наивысшая цена, которую может заплатить человек — это утрата самоуважения.
Самомотивирование, следовательно, может означать только следующее: взять на себя ответственность за мотивацию и готовность к результату. Это «внутренний» взгляд. Решение предприятия состоит в том, чтобы инвестировать в свободу выбора своих сотрудников, в самообязательство. Каждый играет на том поле, которое он себе выбрал.
Бонусная система мотивирования или система штрафов
Применение бонусной системы может привести к ложному чувству справедливости, если не учитывать всевозможные причины выполнения или не выполнения плана. Её можно использовать как двойное оружие, как негативный штраф-подозрение или как нечто вроде позитивного штраф-подозрения.
Вводить бонусную систему или нет – это вопрос образа человека. Часто бонусные системы блокируют то, чему они якобы способствуют: мотивацию, направленную на работу как таковую. То, что людей можно прельстить деньгами за выполнение работы ради неё самой, является иллюзией. Нельзя посредством переменных долей дохода «создать» мотивацию и постоянно ее поддерживать. Напряжение и расслабление — два полюса бонусной системы. Понукание ведет не к напряжению, а к перенапряжению, а оно никогда не было производительным.
Существует прямая связь между феноменом выгорания и воздействием мотивирования. Как бы ни повышалась сумма компенсаций за причинение боли, боль, тем не менее, остается. Мотивирование посредством стимулов, бонусов и премий постоянно производит новые зависимости от такой системы. Эта динамика направлена всегда в одну сторону и, кажется, отбирает у нас любую возможность свободного принятия решений. Сотрудники почти принудительно превращаются в постоянных пациентов, подключенных к капельнице мотивирования.
Баловство со стимулами и премиями есть не что иное, как саморазрушение. Разрушение мотивации. Именно поэтому должно быть предотвращено слишком большое увеличение бонусной доли, и как следствие — наряду с реакцией на различные показатели рынка — «выгорание» работника.
Вознаграждение разрушает креативность, его никогда нельзя зарядить извне.
Часто на предприятии не удается то, что было запланировано с самыми лучшими намерениями, потому что на основании ошибочного ожидания создается избыток мотивации. Последствия этого следующие: одержимость вознаграждением, опасения преследования и неразрешённые проблемы справедливости.
Необходимо создать условия для того, чтобы рационализация была повседневной, не исключением, а правилом; не морализирующей, а естественной; не для немногих, а для всех. Лучше постоянная рационализация, производимая всеми, чем рационализация в виде исключения, единично-замотивированная и дорогостоящая, производимая отдельными сотрудниками.
Система подобного стимулирования есть воплощение анти-креативности. Это болотный цветок времен дикого капитализма, который пытается изменить статус работника средствами поощрения, но при этом упускаются из вида условия, в которых должна быть проделана эта работа. Креативность нельзя стимулировать деньгами, она возникает из удовольствия от результата и возможности самореализации. Она расцветает только в культуре доверия, если к ней относятся действительно серьезно. Надо инвестировать в креативную работоспособность сотрудников, создание атмосферы творчества, вместо того, чтобы с недоверием разглядывать готовность к работе!
Пока мы при помощи поощрений будем продолжать делать «руководство», как карьерное пристанище, все творческие прорывы будут отложены в сторону.
Еще более разнообразны последствия разгаданного сотрудниками мотивирования. Раненое чувство собственной ценности реагирует открытым или скрытым сопротивлением. Сотрудники, которых соблазняют — это дети, которые обожглись. Сегодня хорошим сотрудником можно манипулировать только один раз, если это вообще возможно.
В итоге: если однажды человека соблазнили, в дальнейшем договоренность будет невозможна. Все это демотивирует радикально и надолго.
Довольно часто цепь скрытого обесценивания начинается уже при подборе персонала. Предприятие хочет «мотивировать» лучшего кандидата для подписания контракта и пробуждает в претенденте высокие ожидания.
Таким образом, любое мотивирование — это демотивирование. Самомотивирование, на наш взгляд, — это болезнь, от которой надо избавляться. Никто не призывает к пассивности, к тому, чтобы застыть в неподвижности и ждать пришествия нового, самомотивированного человека. Это также и не конец руководства. Однако необходимо сменить сковывающую силу соблазнения на обязывающую силу рациональных отношений.
Деньги и мотивация
Деньги, конечно, важны! Но необходимо разъединить деньги и мотивацию. Оплата должна зависеть от экономического успеха, от итоговых результатов. Если платить сотрудникам хорошо и справедливо, то они забудут о деньгах. Только тогда они возьмут на себя качественную и долгосрочную ответственность за результат труда. Это значит, что вы должны использовать более простую систему оплаты, чтобы она не связывала энергию сотрудников. Чем теснее деньги связаны с количеством и качеством труда, тем больше наносимый делу вред.
Если уж вы хотите абсолютизировать принцип оплаты за выполненную работу, то можно предложить заработную плату, являющуюся предметом перманентных переговоров. Это освобождает от темы денег, освобождает голову для выполнения задачи и базируется на «честном обмене», который подвергается обоими партнерами проверке в определенные моменты: сохраняется ли еще равновесие между «давать» и «получать»?
Понятие трудового вклада нечетко — и в этой нечеткости заключена его существенная польза! Жесткие и подробные системы поощрения приводят к сужению понятия трудового вклада и к выделению количественных измерений цели, которые просто не соответствуют практике и приводят к снижению результатов.
Минусы бонусной системы мотивации
- При такой системе оплаты труда бонус, строго говоря, не прибавляется к окладу, а вычитается из него: часть полной заработной платы изначально удерживается, а потом, если работником достигнут определенный результат, выплачивается ему в качестве бонуса. Такую систему следует понимать, скорее всего, как систему штрафов, заранее взимаемых за предполагаемое невыполнение работы. Как только сотрудник это осознает – а это рано или поздно произойдет! – бонусы едва ли останутся для него действенным стимулом.
- Сотрудников наказывают за то, на что они никак не могут повлиять. Бонусные выплаты зависят от выполнения определенного плана продаж, но в нем никак не учитываются изменения и колебания на рынке, которые точно предсказать практически невозможно. Подрывается основа, на которой держится система (вознаграждение за целенаправленное достижение запланированных показателей), и ни о какой эффективной мотивации не может быть и речи. В результате работники обижены: они считают, что с ними обошлись несправедливо.
- Такая ситуация приводит к тому, что некоторые работники ловко подстраивают условия, при которых им должны выплачиваться бонусы. Их логика примерно такова: “Наша доля рынка, скорее всего, достигнет 10%. Если я честно укажу это в годовом плане, то бонус будет начисляться мне лишь начиная с 11%. Так не лучше ли в этом случае исходить из 7%? Тогда за 10 я уже получу премию!” Таким образом, бонусная система ведет к занижению данных и искажению реального положения дел.
Требовать, а не соблазнять
В мотивации нет ничего плохого, и никто не собирается это оспаривать. Мотивация совершенно естественна для человека. Проблема заключается в мотивировании, то есть планомерных попытках внушить мотивацию извне. В каждом человеке природой заложен определенный потенциал, который он стремится реализовать. Нет ничего нелепее убеждения, что все работники ленивы и по собственному желанию делать ничего не будут. Вместо того, чтобы подавлять сотрудников механическими приемами мотивирования, нужно предоставить им необходимое свободное пространство, в котором у них сформируется собственная внутренняя мотивация.
- Требуйте достижения согласованных результатов, чего вы от них ждете. Ожидать 100% выполнения работы можно лишь в том случае, если желаемый результат заранее обозначен – четко и ясно. Это намного эффективнее, чем любые манипуляции с премиями и бонусами.
- Согласуйте цели с сотрудниками. Управление по целям – это не так уж старо и банально, как можно было бы подумать. К сожалению, нередко получается так, что цели не согласовываны с подчиненными, а задаются им сверху. Начальник, таким образом, превращается в диктатора, что окончательно лишает сотрудников воодушевления и творческого настроя.
- Ведите открытый диалог с подчиненными. Наука уже давно доказала, что восприятие окружающей действительности крайне субъективно: каждый индивидуум видит ее совершенно по-своему. Старайтесь абстрагироваться от своих субъективных оценок и не принимайте их за объективную картину реальности – только в этом случае ваш диалог приведет к желаемым результатам. То, что ваши собеседники думают не так, как вы, – прекрасная возможность познакомиться с другими точками зрения. Если в ходе диалога ваша позиция не изменилась ни на йоту, это был не диалог.
- Ведите с подчиненными “демотивационные беседы”. Да, здесь нет никакой ошибки. Вместо того чтобы гадать, что демотивирует ваших подчиненных, не лучше ли спросить их об этом прямо? В конце концов, избегать демотивации сотрудников – важнейшая задача начальника.
- В наибольшей степени демотивирует не кто иной, как непосредственный начальник. Избегайте излишнего педантизма и никогда не играйте роль “большого начальника”. Это всегда выглядит неубедительно.
- Относитесь к подчиненным с доверием. Если задание, которое вы хотите кому-то поручить, – рискованное и трудновыполнимое, не скрывайте этого. Хороший работник, уверенный в своих силах, охотно возьмется за такое дело.
Резюме
Эта книга дает ответ на вопрос, почему за 100 лет существования менеджмента не найдено однозначного решения проблемы мотивации сотрудников. А всё потому, что «методы мотивации» как инструменты манипулирования не работают. Люди быстро распознают, что ими манипулируют, и выстраивают свою защиту. Правильнее выстраивать отношения с сотрудниками — только внутренние стимулы, самомотивация, побуждают человека работать эффективно и с удовольствием.
Похожие статьи по данной теме:
